Czego dowiesz się z tego odcinka?
- „Nie zaczynać od zakupu nowego systemu” — pierwsza rada Roberta Grelowskiego dla dyrektorów operacyjnych. 80% kosztu i czasu wdrożenia to porządkowanie danych, które w firmie istnieją od lat.
- W używaniu Excela nie ma nic złego, dopóki jest narzędziem pomocniczym. Problem zaczyna się, gdy arkusz staje się „równorzędnym ERP-em” i firma decyduje na danych, których nikt nie weryfikuje.
- Automatyzacja nie wypiera operatora, tylko zmienia jego rolę w nadzorcę systemu. W lotnictwie każdy etap życia produktu — od produkcji po remonty silnika — i tak zatwierdza człowiek.
- Zanim kupisz maszynę albo system — zmierz: dane potrafią pokazać, że inwestycja w ogóle nie jest potrzebna. W JPB czujnik wibracji KEYPROD pokazał, że kolejki do maszyn pomiarowych powstają tylko w określonych godzinach — zamiast kupować nową maszynę, wystarczyło rozładować harmonogram.
- Wiedzę zatrzymuje się od pierwszego dnia pracy, nie dopiero przy odejściu pracownika. W JPB robi to pięć mechanizmów: przypisany mentor na trzy miesiące, wzajemne szkolenie na maszynach, papierowe zeszyty zmian, awanse wewnętrzne — i pokazywanie ludziom, dokąd trafia ich praca.
- Nieudane wdrożenie to też takie, kiedy system stoi nieużywany, a praca wraca do arkuszy robionych bokiem. Tak kończą projekty, w których nikt nie zapytał produkcji, jakości, ślusarni i magazyniera, jak system ma działać w ich codziennej pracy.
- W produkcji lotniczej każda część jest namierzalna nawet po 30 latach eksploatacji. Reżim jakości okazuje się gotową infrastrukturą danych, na której cyfryzacja może po prostu stanąć.
Słuchaj także na:
Spotify
Apple Podcasts
Od czego zacząć cyfryzację produkcji — od systemu czy od danych?
Zapytany, co poradziłby dyrektorom operacyjnym, którzy chcą przeprowadzić cyfryzację produkcji, Grelowski odpowiada bez wahania: „Broń Boże, nie zaczynać od zakupu nowego systemu. Bo to jest zderzenie się ze ścianą i nakarmienie jakiegokolwiek nowego systemu tymi samymi danymi nie ulepszy, nie zmieni praktycznie nic”. Nowy system dostaje wtedy te same pliki „wersja 15, final, final”, których zawartość rozumie tylko ich autor — a czasem, po pięciu latach, już nawet on nie. Robert wdraża ERP już nie pierwszy raz w życiu i szacuje, że nawet 80% kosztu wdrożenia to usystematyzowanie, wyczyszczenie i doprowadzenie danych do jakości, na której da się pracować. Jak mówi, bez tego nie da się ruszyć wydajnie i wybrać systemu dopasowanego do potrzeb.
JPB Système od ponad roku przygotowuje się do wyboru nowego systemu ERP — projekt rozpisano na kilka lat, a w strukturze powstało stanowisko Digitalization Managera z siedmioosobowym zespołem, zajmującym się w największej mierze porządkowaniem i ujednolicaniem danych. Dopiero z tak odrobioną lekcją firma chce wybrać system skrojony pod siebie, bo — jak mówi Grelowski — „bardzo łatwo jest ulec zakupowcom i kupić system, który uleczy firmę”. A wtedy to sprzedawca mówi firmie, czego potrzebuje i system pasuje do oferty, a nie do procesów zakładu. Dlatego firma musi najpierw wiedzieć, czego potrzebuje, i jakie pytanie zadać danym, żeby dostać odpowiedź, o którą chodzi.
Kiedy Excel przestaje pomagać, a zaczyna szkodzić?
Excel zaczyna szkodzić w momencie, w którym przestaje być narzędziem pomocniczym — do policzenia czegoś na boku, do roboczego zestawienia. Problem pojawia się, gdy arkusz awansuje na wykładnię: „czasami Excel staje się równorzędnym ERP-em […] I to jest przerażające, bo pracujemy na nierealnych danych” — mówi Grelowski. Nierealnych, bo każdy dział trzyma własną wersję pliku i decyzje zapadają na liczbach, których nikt nie weryfikuje. W tej roli arkusz bywa najdroższym systemem w firmie — tyle że jego rzeczywistych kosztów nikt nie liczy w budżecie.
Jak wygląda przeciwny biegun, pokazuje sam zakład JPB. „Jest jedno źródło prawdy i to jest nasz intranet […] w którym jest aktualna wersja danej procedury czy danego rysunku” — a każde zlecenie musi być wykonane według dokumentacji, która istnieje w systemie w tej chwili, nie według wydruku sprzed miesiąca. Drugi element tej samej dyscypliny dotyczy ludzi: zamiast wyciągać z systemów „milion różnego rodzaju danych”, w JPB uczy się zadawać danym konkretne pytania — żeby dostać konkretną odpowiedź.
Czy automatyzacja wyprze operatorów z produkcji?
„Nie widzę ryzyka wyparcia człowieka, przynajmniej na tym etapie, który mamy obecnie” — odpowiada Grelowski. Automatyzacja zmienia rolę operatora, ale jej nie likwiduje. Najlepiej widać to na automatycznej linii JPB we Francji: sześć maszyn połączonych robotem produkuje sześć różnych części, drugi robot obsługuje kontrolę jakości, a system prowadzi statystyczną kontrolę wyników i przy zbliżaniu się do granicy tolerancji sam wysyła maszynie autokorektę. Interwencja człowieka jest ograniczona do minimum, ale nie znika — jak mówi gość, „skalujemy jego umiejętności do poziomu już takiego programisty nadzorowania systemu, a nie stricte operatora”. Fabryka przyszłości to nie ta bez ludzi.
Granica automatyzacji jest przy tym twarda i nie wyznacza jej technologia, tylko odpowiedzialność. Każdy etap życia produktu — od produkcji, przez montaż, po remonty silnika — zatwierdza człowiek: „Ten stempel jest bardzo ważny. Cena za ten stempel i odpowiedzialność, jaka na nim ciąży, jest potężna i tego nie wyeliminujemy”.
Grelowski mówi o tym z pozycji człowieka, który jedną taką rewolucję już przeżył. Wchodził do zawodu, gdy skomplikowane elementy silników mierzyło się podzielnicą, czujnikami i trygonometrią i sam wdrażał pierwsze maszyny współrzędnościowe, patrząc, jak boją się ich metrologowie z pięćdziesięcioletnim stażem. Dzisiejszy strach przed sztuczną inteligencją to dla niego ta sama obawa, która zmieniła tylko adresata. I płynie z niej ta sama lekcja: przewagę ma ten, kto rozumie proces pod narzędziem.
Jak monitorować stare maszyny bez wymiany parku maszynowego?
Okazuje się, że nie trzeba wymieniać maszyn ani ingerować w ich sterowanie — wystarczy czytać ich wibracje. W JPB robi to KEYPROD, urządzenie rozwijane przez spółkę z grupy JPB: pudełko przyczepia się do obudowy maszyny, podłącza wyłącznie do prądu i tyle. „To jest Shazam, tylko dla produkcji” — opisuje Grelowski. — „Nieważne, czy to jest maszyna sprzed 40 lat, czy to jest olbrzymie centrum obróbcze, czy to jest ekspres do kawy. On pokazuje ci, co w tym momencie dzieje się w maszynie”. Operator jednym kliknięciem kategoryzuje przestój — wymiana narzędzia, pomiar pierwszej sztuki, kontrola — a menedżer widzi z telefonu żywy obraz produkcji: największe straty, pogrupowane przestoje, miejsca do szybkiej reakcji. Dla firm z wiekowym parkiem maszynowym to odpowiedź na potrzebę połączenia starych maszyn z nowymi systemami.
Najlepszy dowód wartości tego podejścia to decyzja, której dzięki niemu nie podjęto. Pracownicy produkcji poprosili o nową maszynę współrzędnościową, bo przy istniejących tworzyły się kolejki i nie wyrabiali się z czasem. Czujniki pokazały, że kolejki powstają tylko w określonych godzinach i wystarczyło rozładować harmonogram. Software urządzenia rozwija się przy tym w kierunku predictive maintenance — utrzymania ruchu, które zapobiega awariom, zamiast na nie reagować: system wykrywa anomalie w wibracjach, a po nauczeniu rozpoznaje, co maszyna właśnie produkuje.
Jak zatrzymać wiedzę doświadczonych pracowników?
Robert odpowiada na przykładzie JPB: firma wypracowała sobie pięć mechanizmów, które zatrzymują wiedzę na różnych poziomach i etapach — od pierwszych miesięcy nowego pracownika, przez codzienną pracę zmian, po ścieżki awansu.
Po pierwsze, mentoring: nowy pracownik dostaje jednego, przypisanego trenera na cały trzymiesięczny okres przygotowawczy. Po drugie, wzajemne szkolenie: każdy uczy każdego pracy na innej maszynie, więc załoga jest zastępowalna w każdym momencie. Po trzecie, zeszyty przekazania zmiany — papierowe, jak przyznaje Grelowski: „to trochę […] będzie to w kontrze do cyfryzacji, ale taki prosty sposób zapisania problemów, z którymi się na danej zmianie spotkało i które się rozwiązało”. Po czwarte, awanse wewnętrzne zamiast rekrutacji z zewnątrz — na kontrolę jakości i stanowiska technologów idą ludzie z produkcji, którzy zabierają ze sobą wiedzę o tym, jak część jest robiona i co na nią wpływa. Po piąte, sens: szkoląc ludzi, Grelowski pokazuje im, dokąd trafia ich praca — „każda z tych części to są życia ludzkie, a nie właśnie kawałek metalu”.
Mechanizm wzajemnego szkolenia powstał zresztą w najtrudniejszym momencie: w pandemii ludzie pracowali trzy dni w tygodniu, zachowując 100% stawki, a uwolniony czas firma zainwestowała w wymianę doświadczeń między pracownikami. Rachunek, który za tym stoi, Grelowski streszcza jednym zdaniem: „zatrudnienie pracownika i niewyszkolenie go jest dużo droższe niż zatrudnienie pracownika, wyszkolenie go i nawet stracenie”.
Dlaczego wdrożony system produkcyjny bywa nieużywany?
Grelowski widział w swojej karierze wdrożenia z wielką pompą, po których nowy system stał, a praca i tak wracała do arkuszy kalkulacyjnych. Warunki powodzenia wymienia trzy: „ludzie muszą być przekonani, ludzie muszą być wyszkoleni, ludzie powinni zostać zapytani, jak taki system powinien według nich wyglądać, bo oni będą codziennymi użytkownikami tego systemu”. I precyzuje, dokąd sięga to „zapytani”: „Jeżeli nikt nie zapyta produkcji, nikt nie zapyta jakości, nikt nie zapyta ślusarni, magazyniera, co on potrzebuje i jakie dane on chce wrzucić” — to wdrożenie po prostu nie wyjdzie.
Dla lidera operacyjnego to odwrócenie znajomej ramy. Opór pracowników, którego boi się przed wdrożeniem, jest skutkiem pominięcia ich przy projektowaniu. Zapytanie ślusarni i magazyniera, czego potrzebują i co chcą z systemu dostawać, to najtańszy element całego projektu, a rozstrzyga o tym, czy reszta wydatku w ogóle zacznie pracować.
Co znaczy jakość w produkcji lotniczej — i co z tego wynika dla innych rodzajów produkcji?
W lotnictwie jakość „jest w każdym najmniejszym aspekcie firmy. Od top managementu po najdalsze zakątki i zakamarki zakładu” — mówi Grelowski. Ludzi spoza branży najbardziej zaskakują jej konkretne przejawy, na przykład namierzalność części: „Załóżmy, że mamy problem jakościowy na samolocie i samolot ma 30 lat eksploatacji za sobą. My jesteśmy w stanie namierzyć każdą część na każdym etapie produkcji, przez kogo była wykonana, według jakiego procesu, według jakiej rewizji, skąd był materiał zamówiony”. Dokumentacja bywa nawet 50-letnia. W końcu przy częściach silnikowych jakość to kwestia życia i śmierci.
Reżim jakościowy to nie koszt narzucony z zewnątrz, tylko dyscyplina danych. Zakład, który potrafi po 30 latach odtworzyć historię każdej części, ma gotową infrastrukturę informacyjną — wymagania audytowe okazują się fundamentem cyfryzacji, nie przeszkodą dla niej.
Co zrobić, żeby informacje krążyły w zakładzie?
W JPB odpowiadają za to dwa rodzaje spotkań — luźne i twarde, każde w innej roli. Spotkanie bez agendy trwa pół godziny i odbywa się codziennie przed 7:00 rano w firmowej kuchni: w Coffee Corner pojawia się każdy z administracji i każdy, kto chce podejść. „Tam nie ma do przygotowania nic. Nie ma outputu z tego na zasadzie minutek” — ludzie po prostu uzgadniają między sobą, kto komu może pomóc w zadaniach na dziś.
To poranne spotkanie „rozbija silosy, naprawdę” — mówi Grelowski. Ktoś z finansów zaczyna się interesować problemem jakościowym i patrzy na niego z innej perspektywy — i czasami problem, nad którym zespół siedział od kilku dni, okazuje się prosty do rozwiązania.
Grelowski dodaje jednak, że luźna kawa nie zastępuje dyscypliny. „My mamy też ciężkie, stricte twarde, mocne spotkania z mocnym outputem, z minutkami, z konkretnymi danymi”. Jedno i drugie służy temu samemu: informacja ma krążyć między ludźmi — swobodnie na co dzień, rygorystycznie na spotkaniach raportowych. A samo spotkanie w kuchni można wdrożyć od jutra, za zero złotych.
O gościu
Robert Grelowski — Operations Manager, JPB Système Polska. Od 2019 roku odpowiada za rozwój i efektywność operacyjną polskiego zakładu JPB Système. To rodzinna firma z francuskim kapitałem, której samoblokujące części złączne trafiają do silników lotniczych m.in. Safrana, Rolls-Royce’a i GE. Wcześniej przez 11 lat w Pratt & Whitney Kalisz przeszedł wszystkie szczeble jakości, od czyszczenia pryzmy po kierownika Izby Pomiarów Specjalnych, a w korporacyjnym programie rotacyjnym pracował m.in. w PZL Mielec przy programie Black Hawk, w zakupach przy konsolidacji bazy dostawców dla Airbusa A320neo i w Hamilton Sundstrand przy linii montażowej odwracacza ciągu do Boeinga 787. Jest członkiem Sektorowej Rady ds. Kompetencji w Lotnictwie.
