Podsumowanie roku pracy zdalnej: jak wyrównywać wiedzę w zespole?

Share
jak-wyrównać-wiedzę-w-zespole
Share

Praca zdalna odebrała nam coś. Nie ma już okazji, żeby regularnie przebywać z innymi mózgami i “pożyczyć” chęć do pracy. A ta przecież każdego dnia się wyczerpuje. Niektórzy nie odzyskali też kluczowej kompetencji zwinnych zespołów: mądrości grupy, różnorodności doświadczeń, różnych perspektyw. Poczucie sprawczości (wynikające z tego samego poziomu wiedzy w zespole) okazało się trudne do osiągnięcia w trybie pracy zdalnej. Przeczytajcie, jak zarządzać zdalnym zespołem, żeby pomimo odległości fizycznej, nadal tworzył całość. I nie stracił swojego niepowtarzalnego klimatu.

Jak radzimy sobie z nieporozumieniami w zespole zarządzanym zdalnie?

W Inwedo zaczęto pracować nad poprawą jakości współpracy ponad dwa lata temu. Wtedy pojawiły się spotkania Tensions – miały rozładować rozczarowanie pomiędzy stanem obecnym a pożądanym, znaleźć źródła niepokoju i dać im ujście. Mądrość grupy wpłynęła w sposób fenomenalny na jakość komunikacji wewnętrznej – na początku 2020 roku potrzeba spotykania się na Tensions zaczęła zanikać na rzecz innych form wyrównywania wiedzy.

Lockdown zastał więc zespół dobrze przygotowany do przejścia w tryb zdalny. Na długo przed tym, kiedy trzeba było z dnia na dzień spakować sprzęt i zacząć nadawać z adresu domowego (z mojej perspektywy to bardzo ważny element: budowanie zdalnej kultury nie dzieje się z dnia na dzień!). Dzisiaj, po niemal roku, możemy ze spokojem opisać naszą ewolucję w kierunku prowadzenia zdalnego zespołu, który pomimo odległości fizycznej, tworzy całość.

Zarządzanie zdalnym zespołem: z czego wynikała potrzeba wprowadzenia spotkań Tensions?

Tension to napięcie, dyskomfort, który wynika z rozbieżności pomiędzy stanem obecnym a pożądanym. Każdy z nas takie napięcia czuje – są motorem zmian i rozwoju. Często idą też za nimi pomysły na to, jak dany proces lub zadanie realizować inaczej, lepiej, sprawniej. Spotkania Tensions zapewniały nam przestrzeń do zdefiniowania takich napięć: każdy mógł je zgłosić, np. za pośrednictwem Product Ownera lub Tech Leadera. Pozwoliło to zaplanować dalsze kroki w obszarze wdrożenia przyjętego rozwiązania. Idea Tensions wywodzi się z holokracji, którą budując Inwedo, również się inspirujemy”. 

Agata Solnica, Head of Transparency

Przeczytaj, jak Agata zarządza pracą zdalną w organizacji.

At-Inwedo-we-learn-about-our-client-needs-and-than-create-the-process

Bezpośrednim impulsem dla Tensions stała się potrzeba zdjęcia wielu obowiązków operacyjnych z barków zarządu i oddania odpowiedzialności zespołowi. Pewnie większość z nas to zna: kluczowe osoby w zespole są zaangażowane w tak dużo obszarów działania firmy, że wiele tematów się po prostu korkuje. O wzroście poziomu frustracji nie wspominając. Zadaliśmy sobie pytanie: jak sprawić, żeby Founderzy przestali być wszędzie niezbędni?

Dominik Goss, Founder w Inwedo: “Zaangażowanie Founderów w pracę operacyjną działa destrukcyjnie na wszystko: na firmę, na zespół, na nich samych, na rozwój. W kontekście zespołu: blokuje, bo wydłuża drogę decyzji, często uniemożliwiając samodzielność. W moim osobistym kontekście i kogokolwiek, kto pełni rolę lidera, mocne zaabsorbowanie pracą operacyjną może doprowadzić do eskalacji problemu. Jak to działa?

Jeśli lider jest zaangażowany w za dużo obszarów, wie o wielu kontekstach różnych projektów, dociera do niego wiele potrzeb. Wówczas ma jedno wyjście: musi wybierać. A wybiera to, co uzna za priorytet w danej chwili, albo co mocno dopomina się uwagi. W tym czasie pozostałe potrzeby, pozostawione same sobie, rosną. Zyskują rangę problemu i eskalują. A stąd prosta droga do frustracji”. 

“Na Tensions przynosiliśmy nasze ogólnofirmowe problemy albo tematy, z którymi nie mogliśmy sobie poradzić w pracy projektowej. I albo razem rozwiązywaliśmy te problemy, albo wyznaczaliśmy opiekuna jakiegoś tematu, żeby łatwiej monitorować, jak się rozwija proces. Często rozwiązywaliśmy jakieś napięcia już podczas spotkania. Skuteczność Tensions tak szybko zaczęła przynosić efekty, że problemy stopniowo przestały się pojawiać. I w sposób naturalny Tensions przestały być potrzebne”. 

Marta Walasek, Head of Operations

Od kryzysu do współodpowiedzialności

W zespole nadal jednak istniała silna potrzeba konsultowania pomysłów i kierunku rozwoju firmy. Potrzebny był feedback odnośnie sposobu działania Inwedo i lepsze zrozumienie, jakie szanse lub ryzyka zespół widzi w określonych działaniach. Dzielenie się swoją perspektywą i doświadczeniem miało zapewnić też dodatkowe wsparcie osobie, która być może rozważała wprowadzenie zmian czy nowych rozwiązań. Powołaliśmy więc do życia kanał na Slacku o nazwie BOMA, który dawał przestrzeń dla dyskusji. 

Dlaczego BOMA?

BOMA to staroafrykańskie określenie centralnego miejsca w wiosce, w którym kiedyś rozmawiano o najważniejszych dla społeczności kwestiach. Ta idea stała się inspiracją dla Krzysztofa, Foundera Inwedo.

“Współczesnym uproszczeniem tego procesu w firmach były spotkania wokół ekspresu do kawy. To miało jednak swoje ograniczenia – łatwo było o pominięcie niektórych osób. W czasach pracy zdalnej kluczowa wydawała mi się przestrzeń, w której każdy, kto podejmuje decyzje ważne dla firmy, może je skonsultować z całą społecznością. Nadrzędnymi elementami podejmowania decyzji jest posiadanie możliwie pełnego kontekstu oraz zrozumienie potrzeb osób, których dana decyzja dotyka pośrednio i bezpośrednio. I stąd pomysł na kanał na Slacku, który jest wirtualnym centralnym placem naszej wioski. To nie jest miejsce do głosowania na decyzje, ale miejsce, w którym osoba odpowiedzialna może zdobyć szerszą perspektywę, skonsultować swój pomysł lub dostosować go na bazie sugestii”. 

Krzysztof Karolczak, Founder Inwedo

chris-karolczak-inwedo-explain-how-can-project-kick-off-save-the-money

Pojawiają się tam dyskusje związane m.in. ze sposobem powrotu do biura po pracy w 100% zdalnej, polityką zatrudniania osób które nie mówią po polsku i jak się do tego przygotować w firmie itd.

Kanał na Slacku funkcjonuje tak: 

  • ktoś z zespołu zadaje pytanie
  • każdy może się wypowiedzieć, podzielić swoją perspektywą, dać feedback. 
  • Osoba, która zadawała pytanie może wtedy skorzystać z mądrości całego naszego “plemienia”, co jest dodatkowym wsparciem w podejmowaniu decyzji lub dalszym prowadzeniu działań, za które jest odpowiedzialna.

“Najważniejszym bodźcem była potrzeba szeroko pojętej wymiany wiedzy, podejmowania decyzji w oparciu o nasz kolektywny, Inwedowy zbiór wiedzy i doświadczeń (bo jako zespół jesteśmy silniejsi i mądrzejsi :)) oraz zapewnienia każdemu poczucia, że ma realny wpływ na podejmowane działania. BOMA – w skali firmy, daily – w skali projektu.

Agata Solnica, Head of Transparency

Jak podtrzymać nowe rytuały spotkań w zdalnym zespole?

Przy wprowadzaniu każdej kolejnej innowacji, zwyczaju czy zmiany, przychodzi moment kryzysowy. Trochę się odechciewa, może jeszcze brakuje nawyku, czasem potrzebne jest więcej energii, a jej akurat brakuje. W takich sytuacjach potrzebne jest wsparcie z zewnątrz

“Obserwujemy tę prawidłowość regularnie: wiemy, że po 3-4 tygodniach, kiedy endorfiny opadają, musimy “podeprzeć” zmianę i doładować trochę energii. W tej chwili mierzymy się dokładnie z takim zjawiskiem przy BOMIE. Widać, że ta potrzeba konsultacji i korzystania z mądrości grupy pojawia się co rusz, ale przyzwyczajenie zespołu, żeby ograniczył tę potrzebę do tego konkretnego kanału, nie jest prosta 🙂 Wtedy właśnie potrzebne jest nasze wsparcie: zawracanie wątków, przypominanie, dodawanie kolejnych tematów we właściwym miejscu”.

Dominik Goss, Founder Inwedo

Jak te zmiany realnie wpływają na to, co się dzieje w zespole? I co z nich wynika? 

BOMA pomogła nam wspólnie skonsultować oraz zaplanować działania w takich obszarach jak: 

  • efektywna praca zdalna, 
  • jakość i zasady odbywania spotkań firmowych,
  • zasady komunikacji zespołowej, 
  • zdalna rekrutacja, 
  • dołączenie do zespołu osoby anglojęzycznej. 

BOMA dała nam przestrzeń do słuchania siebie nawzajem, poszerzenia perspektyw i wymiany myśli w każdym z wątków – każdy mógł dać znać o swoich pomysłach lub obawach. 

“Dzięki temu wypracowane przez nas rozwiązania realnie odpowiadały na wyzwania, z którymi mierzymy się na co dzień (zarówno indywidualnie jak i zespołowo), dużo sprawniej mogliśmy je wdrożyć i przynosiły lepsze efekty”.  

Agata Solnica, Head of Transparency

Sprawdź nasze ulubione 3 narzędzia do mapowania i poprawy procesów w Twojej firmie!

Jest taki tekst Mai Gojtowskiej, która od lat obserwuje napięcia, kryzysy i dobre rozwiązania we współpracy na linii zespół–przełożeni. W tym tekście Maja wyłapuje kluczowe wyzwania dla firm, które jeszcze niedawno działały we wspólnej przestrzeni. Po czym z dnia na dzień musiały zbudować od nowa całą zdalną kulturę organizacyjną firmy. Jednym z tych wyzwań jest rozpad więzi i zanikanie umiejętności współpracy:

“Pracownicy stają się coraz bardziej odcięci od zespołowych połączeń, stają się jednostkami pracującymi w dużej formie. Działają razem? A może po prostu częściej obok siebie?”

Maja Gojtowska o sytuacji, w której pracodawca przestaje być uważny na zespół. Więcej na www.gojtowska.com.

W Inwedo duże znaczenie, w kontekście więzi na odległość, ma też nasz Slackowy kanał Razem-ale-zdalnie. Dzielimy się tam tym, co się u nas dzieje. Mamy rytuał powitania i kiedy ktoś zaczyna pracę i staje się dostępny, może zwyczajnie powiedzieć innym “cześć!”. Można wrzucić zdjęcie psa, śniadania, podzielić się frustracją albo dobrym wydarzeniem z życia nie tylko zawodowego. Najczęściej jednak można na nim pogadać, tak jak w biurowej kuchni przy dobrej kawie.

praca-w-modelu-hybrydowym-w-Inwedo
W Inwedo pracujemy w tej chwili w modelu hybrydowym – można pracować z domu, można wracać do biura, kiedy w domu trudno o skupienie.

Zarządzanie zdalnym zespołem: nie OBOK siebie,
a Z sobą

A teraz konkrety. Po roku pracy zdalnej wypracowaliśmy pewną strukturę spotkań, które na ten moment porządkują nam wiedzę, dają przestrzeń na wymianę pomysłów, wątpliwości i rozwiązywanie problemów. Jesteśmy zespołem niemal 40-osobowym i szybko rośniemy, ale mam nadzieję, że zarówno mniejsze, jak i większe zespoły mogą skorzystać z tych pomysłów.

Daily Zarządu – odbywa się codziennie, trwa 30 minut i każdy może dołączyć do tego spotkania, żeby wiedzieć, nad czym zarząd pracuje, na jakim etapie są cele, które realizują poszczególne osoby i co się w nich zmienia.

Weekly Synchro – odbywa się co tydzień, trwa godzinę, a w spotkaniu uczestniczą członkowie zarządu, Product Ownerzy oraz osoby pełniące określone role. Cel spotkania: wymiana informacji i aktualizacja wspólnego kontekstu na temat wydarzeń w minionym i nadchodzącym tygodniu. 

Spotkanie koncentruje się wokół:

  • Ludzi – Czy jest nam dobrze? Czy coś sprawia, że tak nie jest?
  • Klientów – Czy tworzymy wartość dla naszych klientów? Co nam w tym przeszkadza?
  • Firmy – Czy dzięki naszej pracy dla klientów firma rozwija się tak jak byśmy chcieli?

W jaki sposób to spotkanie uspójnia komunikację?

  • Pokazuje roadmapę trwających projektów i zaplanowane projekty .
  • Przypomina mierniki sukcesu i czuwa nad odpowiednim wykorzystaniem godzin projektowych (billable vs non-billable).
  • Stawia pytania: czy są obecnie ryzyka projektowe? W czym możemy sobie pomóc?

All Hands – odbywa się co tydzień, trwa ok. 40 minut, obejmuje cały zespół i poprzedzone jest zdalną kawą na Google Meet. Zrównujemy w bardzo treściwy sposób wiedzę o tym, co dzieje się w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy: w projektach, w dziedzinie developmentu, w obszarze sprzedaży i marketingu, w temacie rekrutacji i HR. Na koniec dajemy sobie przestrzeń dla podziękowań oraz zadawania pytań. Ostatnio zdarza się też szybka wymiana pomysłów w odpowiedzi na bieżące pilne potrzeby.

One-to-one – to w zasadzie rytuał spotkań, który ma ułatwić pracę na linii członek zespołu i osoba odpowiedzialna za konkretną rolę. To może być spotkanie pomiędzy backend developerem a Head of Development, pomiędzy Product Ownerem a Key Account Managerem itd. Tam, gdzie są punkty styku i warto się wzajemnie wspierać.

Mentoring – każdy, kto dołącza do Inwedo może liczyć na mentoring u wybranej osoby. W zakresie rozwoju własnego, rozwijania roli, którą się realizuje w zespole, w kontekście kompetencji liderskich. Odbywa się średnio raz w miesiącu.

Feedback – sesja feedbackowa odbywa się co 3 miesiące: służy do podsumowań i wyciągania wniosków, ale także daje przestrzeń dla uwag (obu stronom) i planowania dalszych działań.

Head of Transparency jak parasol

Kilka miesięcy temu pojawiła się nowa rola w Inwedo – Head of Transparency. Agata jest członkinią zarządu i jej główna rola to bycie Key Account Managerem. Jest FRISową Badaczką z mocnymi kompetencjami Partnera w działaniu i dba systematycznie i z wyczuciem o to, żeby przejrzystość w firmie była procesem na świeżo modyfikowanym. Opracowała między innymi:

  • mapę ról na Notion (poszczególne osoby aktualizują tam zrealizowane cele lub zmiany kierunku działania), 
  • rozmowy rozwojowe w zarządzie
  • ankietę feedbackową dotyczącą zarządu,
  • masywne podsumowanie roku podczas zdalnej Wigilii w Inwedo.

Zarządzanie zdalnym zespołem: perspektywa Foundera i CEO 

Jakie efekty nowej struktury spotkań, która teraz funkcjonuje w Inwedo, odczuwasz z perspektywy Foundera?

founder-CEO-o-zarządzaniu-zdalnym-zespołem
Dominik ocenia efekty zmian po roku pracy zdalnej.

Dominik Goss, Founder i CEO Inwedo:

Po pierwsze: mniej przeszkód

Przekazanie zespołowi zadań operacyjnych, to skracanie temu zespołowi drogi do decyzji. Upraszczanie, ułatwianie mu samodzielności w rozwiązywaniu problemów czy wymyślaniu nowych elementów, na które ja nie mam przestrzeni. To jest moim zdaniem kluczowa rola Foundera: nie przeszkadzać – usuwać przeszkody.

O tym zresztą boleśnie przekonał się swego czasu Google, kiedy pozbył się managerów. Firma szybko zdała sobie sprawę, że brak tych ról w zespole spowodował nie tyle chaos zarządzania, co mnożenie się trudności. Bo managerowie właśnie tym się zajmowali: ułatwiali, upraszczali, usuwali przeszkody, nie przeszkadzali i cały czas pracowali RAZEM z zespołem.

Po drugie: koncentracja na mocnych stronach

Zrównanie wiedzy w zespole, oddanie odpowiedzialności i mądrość grupy dały mi pewną czystość spojrzenia: mogłem skoncentrować się na mocnych stronach zespołu, a nie skupiać na bieżących problemach. Praca operacyjna odblokowała mi spojrzenie na moich współpracowników. Oddawanie decyzyjności pozwoliło też rozkwitnąć poszczególnym osobom i wzmocnić ich mocne strony. Poczucie sprawczości to jest stan, który bardzo sprzyja rozwojowi

Jakie efekty zrównywania wiedzy w zespole i nowej kultury spotkań obserwujesz z perspektywy CEO?

  1. Widzę, jak ponownie krzepnie kultura organizacyjna. Wartości realizowane do tej pory w trybie codziennych spotkań w biurze, musiały się zmaterializować w trybie zdalnym. Jest to fascynujący proces.
  2. Poprawiła nam się jakość spotkań. Po pierwsze uczestnicy znają cel spotkania i jego kontekst. To jest standard, który każdy organizator daje uczestnikom. Po drugie każdy uczestnik ma zielone światło na postawienie pytania, po co się spotykamy oraz na opuszczenie spotkania, jeśli uzna, że więcej nie jest w stanie wnieść. Wartość i zasadność spotkania są zawsze punktem wyjścia. I wtedy o wiele łatwiej o wspólną odpowiedzialność za spotkanie: przypominanie, co jest celem, pilnowanie czasu trwania, ucinanie dygresji. I to dotyczy nie tylko managementu, ale każdej osoby zaangażowanej w spotkanie.  
  3. Zyskałem dystans. W biurze ciągle ktoś lub coś walczyło o moją uwagę. Przekazanie zespołowi części odpowiedzialności, dało mi szansę na spojrzenie na procesy i wizję Inwedo z dystansu. Mam więcej czasu na szukanie nowych obszarów działania, mam wizję, co dalej, w którą stronę chcę nas pokierować.
  4. Widzę w praktyce, co oznacza wsparcie. Nie tylko dlatego, że mamy nawyk dziękowania sobie i doceniania siebie na All Handsach (cotygodniowe spotkania całego zespołu zrównujące wiedzę o tym, co się dzieje w firmie). To działa tak: im częściej komunikujesz swoje cele i potrzeby, tym łatwiej i skuteczniej inni zaczynają cię w tym wspierać, przypominać, okazywać pomoc. Wzrasta i poczucie odpowiedzialności, i sprawczości. 

Przywilej średniej organizacji: elastyczność

Po niemal roku wiemy już, że zostaniemy w hybrydowym trybie pracy. Procesy, które wdrożyliśmy, dały nam dużą elastyczność, a cały system spotkań dał napęd do dużej samodzielności. Trudno sobie wyobrazić, że moglibyśmy zrezygnować z benefitów pracy zdalnej. Ale nie mamy też złudzeń, że potrzeba dużo uważności i umiejętności dostosowania się do bieżącej sytuacji. Osobiście widzę też, że bycie niemal 30-osobowym zespołem jest pewnym przywilejem: tu zwinność jest o wiele prostsza w realizacji. Ale wierzę, że system spotkań w Inwedo może stać się inspiracją zarówno dla mniejszych, jak i dla większych organizacji.